Angst is een slechte raadgever
Zogenaamde zekerheden uit een rijk verleden zitten gevestigde, marktleidende bedrijven geregeld in de weg om slagvaardig te innoveren. Dharminder Biharie deelt enkele persoonlijke ervaringen uit de printindustrie.
Zeggen de namen Xerox Color 8250 Production Press, HP Indigo 50000, Koenig & Bauer Genius of de Heidelberg Primefire 106 je nog iets? Allemaal producten die de eindstreep niet echt gehaald hebben. Was het geld op? Of hadden klanten er (nog) geen zin in? Het laatste is vaak het geval.
In 2016 werkte ik bij Xerox en was ik zo trots als een pauw toen ik werd gevraagd mee te denken over het Xerox en Koenig & Bauer (KBA) VariJet 106-project, dat als een joint venture tot leven kwam: inkjet in verpakkingsdruk. De blauwe zwaan was een jaar lang een trouwe partner om naar Radebeul, Duitsland af te reizen.
Voorgekookte verkoop
Wat doe je dan in zo’n project? Mensen die mij kennen weten dat ik een dwarsdenker ben, af en toe enfant terrible, omdat ik graag bestaande regels tart. Ik kan je verzekeren dat het eenzaam en gevaarlijk is. Maar ik ga daar goed op. Net als bij iedere groundbreaking technology kopen de eerste tien klanten het in een voorgekookt format. Ik ken niemand die spontaan zijn portemonnee trok.
Dat zijn de aanbieders die weten hoe ze geld moeten maken met nieuwe technologie, omdat ze het rechtvaardigen met hun bestaande klanten en orderstroom. De zoekende en copycat-klanten krijgen een dichtgerekend voorstel dat economisch aantrekkelijk is, maar waarvan de waardepropositie en het businessmodel twijfelachtig zijn en soms zelfs kant noch wal raken.
Machine 11 tot 100
We kregen in het prachtig Rudi Carell-Surinaams-Duits te horen dat nummer 11 tot 100 echt verkocht moesten worden. De stilte was een soort signaal dat andermans advies werd verwacht. Ik ben ook niet alwetend, hè. Maar ja, hoe begeleid je zo’n groot bedrijf met zo’n project? Mijn troef was reverse engineering. Ik heb ze de packaging journey vanaf het eindpunt laten terugdenken naar hun product.
Simpele vraag: wie of wat gaat een variabel bedrukte verpakking afnemen en waarom? Prijs, kwaliteit en levertijd mag je nu niet benoemen. Het resultaat was dat we het verdienmodel in kaart kregen, dat ik de salestraining heb mogen ontwerpen, een businessmodel heb opgesteld en advies heb gegeven over het digitale deel. De legacy van Koenig & Bauer is offset; dat vraagt om omdenken in een andere wereld.
FUJIFILM in Europa
Hoe anders was het met FUJIFILM Japan in 2020. Toen Xerox aan FUJI vertelde dat de liefde over was, mochten de Japanners zelf het vrijwel gehele Xerox-machineportfolio verkopen in Europa en Noord-Amerika. Ik kreeg via mijn netwerk de lead en kwam met een oude bekende bij het hoofdkantoor in Japan in contact. De vraag: wij willen via dealers de Europese markt op; zou jij een strategisch onderzoek willen doen?
De samenwerking met mijn Japanse bekende verliep niet eenvoudig. Ik was verbaasd dat de consultants maanden deden over de analyses per land. Mijn ADD-brein ging aan en ik meldde dat dit binnen enkele weken kon. Dat geloofden ze niet. We sloten de deal dat ik eerst een strategische analyse van een land zou doen. Ze verbaasden zich over de snelheid en kwaliteit van mijn werk. Met als gevolg dat ik daarna zes landen strategisch heb uitgespit. Eerlijk is eerlijk: het scheelt als je een Europees netwerk hebt en snel met de juiste instanties en mensen in contact komt.
Zwijgende Japanners
Ik heb wel een cursus Japanse etiquette gedaan, want een presentatie geven aan een Japans MT is geen sinecure. Gevolg? Waardering, maar wat ik presenteerde was een brug te ver voor het seniorenteam. Het businessmodel dat ik voorstelde was buiten hun comfortzone. Maandenlange radiostilte. Waarom? Japanners houden van voorspelbaarheid. Het fenomeen ‘risico’ of ‘start-up’ vinden ze te eng en kan alleen maar leiden tot gezichtsverlies.
Wist je trouwens dat in Japan de engineers en techneuten de hoogste status genieten in de werkhiërarchie? En dat sales- en marketingprofessionals onderaan staan? Vandaar dat ze helemaal in de bits en bytes zijn met hun technologie.
Afrekenen met legacy en ‘GSM’
Lang verhaal kort: grote bedrijven nemen door hun gewoonten en legacy geregeld beslissingen die niet goed uitpakken. Het kan domme pech of slecht leiderschap zijn. Dat komt voor in alle facetten. Of het nu om techniek gaat, een strategische keuze of gewoon risicomijdend gedrag. Het overkomt iedereen, misschien wel juist de grootste corporates met hun financiële buffers.
Het laat zien dat innovatie en bedrijfsvoering complexe processen zijn, waarbij zelfs de meest ervaren spelers struikelen vanwege legacy en GSM: geld, status en macht die moedige beslissingen van een leiderschapsteam in de weg staan. Bovengenoemde voorbeelden onderstrepen het belang van flexibiliteit, marktbegrip en de moed om buiten de gebaande paden te treden. Factoren die niet alleen voor multinationals, maar ook voor start-ups en mkb’ers gelden.
Wil je het gedrukte PRINTmatters magazine ontvangen? Neem een proefabonnement.
